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歷史的車輪不以人的意志而轉移，機場屬化重組的改革已結束近一年。回顧一年的滄桑，機場經營管理發生了巨大的變革：
尷尬的定位與艱難的經營
無論是在屬地化重組改革之前，還是改革之后，人們對機場一直沒有一個準確的定位。只是，在重組改革完成之后，地方政府的管理力度加大，一種基于地方經濟發展需要的思想逐漸占據上峰，人們開始更多地思考機場的公益性定位。
傳統上，對于機場的定位，有兩種不同的觀點，即：
虹橋機場航空貨運-公益性定位
這種定位是國家與行業為了經濟發展的需要，從改善交通與經濟發展環境的角度出發，突出機場的公益性，將機場作為公益設施進行管理。目前，西方國家的中小型機場仍采用這種定位。這類機場投資由政府負責，產權歸政府所有，由政府直接管理或組織機場當局對機場進行管理。機場不以贏利為目的，僅僅為航空公司和公眾提供公正良好的競爭環境和服務，機場虧損由政府進行補貼。
浦東機場航空貨運收益性定位
由于機場建設投資甚大，尤其是隨著航空運輸的發展，機場的規模也在不斷擴大，機場的建設完全由政府來完成已越來越不適應環境變化的需要。特別是傳統的完全通過行政手段管理機場，在很大程度上制約了機場的經營，限制了機場商業功能的開發與運營。正是基于此，一些國家，紛紛開始了機場運營管理的變革，引進多元資產結構，按商業企業的形式組織和經營，加大機場自身的經營自主權和財務自主權。
機場航空貨運在我國，一些機場已是上市企業，在企業性質與產權結構上，應該是個純粹的收益性企業，但是，由于種種原因，我國的機場運營管理并未真正進入收益性企業管理階段，機場的經營管理在很大程度上受到政府的制約，政企不分、政資合一是這些機場經營管理的真實寫照。其結果是，機場不能真正的按照企業發展的需要去經營，商業功能得不到充分的開發與利用，機場的經營管理相當困難。2004年，我國的130多個機場中，只有少數機場實現了盈利，大部分機場處在虧損與虧損的邊緣。
痛苦的思考與迅速的轉變
面對進退兩難的困境，無論是政府還是機場自身，大家都在思考，都在尋找出路。于是，便有了機場屬地化重組改革。通過這種改革，一是實現機場股權多元化，二是實現機場間的兼并重組。在這種改革目標的支持下，各機場的經營與管理模式開始出現迅速的轉變：一方面，是地方政府紛紛成立了機場管理集團，對屬地內的機場進行統籌管理，加快支線機場的發展，加強資源配制的合理性； 另一方面，則是原有的民航企業為了自身發展的需要，開始了對相關機場的收購與兼并重組，完成自身的戰略布局。這其中最為典型的代表就是首都機場集團公司與海南航空集團公司。從2002年年底開始，首都機場先后收購了天津濱海國際機場，沈陽桃仙國際機場股份有限公司35%的股份，江西機場集團公司（共5家機場）。2004年，首都機場先后收編了重慶江北、武漢天河、貴陽龍洞堡等7家機場。2005年8月13日，首都機場集團公司和吉林省民航機場集團公司正式重組，至此，由龍嘉機場、延吉機場和還沒有開建的長白山機場組建成的吉林省機場集團公司也正式成為首都機場的全資子公司。而與首都機場的“機場收購機場”的模式不同的，海南航空集團公司則是以“航空公司收購機場”的模式，從自身航線網絡規劃與航空運輸發展戰略布局的角度出發，先后完成了對海南省內兩個機場及宜昌三峽機場的收購。這種快速的轉變，對于被收購的機場而言，頗有一種無奈之舉。
主動的突破與真正的變革
然而，與上述的轉變不同，面對快速發展的航空運輸環境，一些機場開始的主動變革，從各個不同的角度尋找突破口，以實現機場經營管理的變革。主要表現在以下幾個方面：
一是加緊資源的整合，通過地方政府的幫助，出臺相應的支持政策，加強與航空公司的合作，努力開辟新的航線。自2004年初開始，一些先期完成屬地化重組工作的機場，在地方政府的支持下，完成了機場航線網絡的重新布局。如：沈陽機場與國航合作，開辟了經由北京的美洲、歐洲與澳洲航線；成都機場與東方航空公司合作，開通了途經上海，至倫敦、巴黎、洛杉磯、溫哥華、悉尼、墨爾本、德里等七條通達歐美亞澳航線。
二是加快管理引入，通過與國際或地區先進機場的重組與合作，提升機場的管理與服務水平。早在2004年，廣東省機場管理集團公司就開始了積極引入先進管理的行動，并于2004年10月24日與德國法蘭克福機場集團公司在廣州新機場正式簽署了戰略合作框架協議書。新建成的白云機場是我國首個按照中樞理念設計、建設和運營的機場，擁有世界一流的硬件條件，但在運營管理上與國際先進水平相比還有一定的差距。廣東機場機場管理當局正是希望通過密切與世界一流機場的交流與合作，引進先進的管理經驗，完善機場內部運營管理，把白云機場做大做強。而在這后，2005年1月17日，長三角的主要機場，杭州蕭山機場通過努力，與香港機場管理局簽署了戰略性合作及合資項目意向書。很快，于2005年4月15日，正式簽署了《杭州蕭山國際機場有限公司增資認購協議》，香港機場管理局出資19.9億元，獲得了杭州蕭山國際機場有限公司35%的股權，浙江省政府國資委則以價值36.959億元的凈資產，占有65%的股權。通過這個合資，杭州蕭山機場將開始第二條跑道的擴建與物流園區的建設，同時，借助香港機場先進的管理經驗，快速提升杭州機場的服務水平，在長三角的機場競爭中占據有利的位置。
三是企業經營理念的變革與文化的突破。受傳統體制影響，一些大中型機場雖然都已實行了企業化經營，但是機場管理當局仍然是一面擔負著對機場職能管理職責，另一方面則直接從事客貨代理、配餐、機務等具體的生產經營活動。在這種傳統的經營管理模式下，機場運營成本很高，企業缺乏活力。正是清醒地認識到了這一點，一些機場開始了企業內部的組織機構重組與文化的重建，通過引進外腦，診斷原有管理的弊端與不足，大力進行改革，提高管理水平與服務水平，紛紛開始了由“經營型”向“管理型”的轉變，通過引入競爭機制、逐步建立優勝劣汰機制，優化機場資源配置，實現機場管理的中立性，為航空公司提供無歧視性、公平性的服務，達到整體效益的最大化。
當然，我們也應該看到，今天機場的運營與管理模式的選擇，其實質是一種機場公益性與收益性的權衡。從當前世界機場的運營現狀看，無論是機場的產權構成、具體運營方式、還是收入取得與成本支出都沒有統一的模式。機場最終的定位與運營管理模式如何，關鍵在于地方經濟發展的需要。總的來講，那些以開發地區經濟需求而建設運營的小型機場，其較低的航空運輸吞吐量所帶來的航空性業務收入是難以難彌補機場運營成本的，更多地呈現出公益性的特征，如我國西藏自治區地區的機場，就是這類機場的典型。而那些航空運輸吞吐量較大的機場，如首都機場、上海機場、廣州機場等，顯然可以取得更多地航空性業務收入及非航空性（商業）收入，其定位與管理就應該更多地從收益性的特征出發。
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